Viva Goals optimal nutzen: Müssen Teams separat erstellt werden oder funktionieren auch Untergruppen? Wir klären auf!

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt ist die klare Ausrichtung von Zielen entscheidend für den Erfolg. Hier kommt Viva Goals ins Spiel, Microsofts leistungsstarkes Tool zur Verwaltung von Objectives and Key Results (OKRs). Es hilft Unternehmen, ihre strategischen Ziele zu definieren, zu verfolgen und zu erreichen. Doch eine der häufigsten Fragen, die sich Teams und Führungskräfte stellen, wenn sie mit Viva Goals beginnen, lautet: Müssen wir für jede Abteilung, jedes Projekt oder jede kleinere Einheit ein separates Team in Viva Goals erstellen, oder können wir mit Untergruppen innerhalb bestehender Strukturen arbeiten? Diese Frage ist fundamental, denn die gewählte Organisationsstruktur beeinflusst maßgeblich die Effizienz, die Transparenz und den administrativen Aufwand Ihrer OKR-Implementierung. Wir tauchen tief in dieses Dilemma ein, beleuchten die Vor- und Nachteile beider Ansätze und zeigen auf, wie Sie Viva Goals optimal für Ihre spezifischen Anforderungen konfigurieren können.

Viva Goals verstehen: Mehr als nur eine To-Do-Liste

Bevor wir uns der Kernfrage widmen, ist es wichtig, die Philosophie hinter Viva Goals zu verstehen. Es ist nicht nur ein Tool zur Aufgabenverwaltung, sondern ein strategisches Instrument, das eine hierarchische und transparente Zielsetzung fördert. Unternehmen definieren übergeordnete Unternehmens-OKRs, die dann in Abteilungs-OKRs und schließlich in Team- oder individuelle OKRs heruntergebrochen werden. Der Schlüssel liegt in der Ausrichtung (Alignment): Jedes untergeordnete OKR sollte einen klaren Beitrag zu einem übergeordneten OKR leisten. Viva Goals ist eng in die Microsoft 365-Umgebung integriert, was die Benutzerverwaltung und den Datenfluss vereinfacht. Die Struktur, die Sie in Viva Goals wählen, sollte diese inhärente Hierarchie und das Alignment bestmöglich unterstützen.

Der Ansatz „Separate Teams erstellen”: Vorteile, Nachteile und Anwendungsfälle

Der intuitivste Ansatz für viele Unternehmen ist es, für jede definierbare Einheit – sei es eine Abteilung wie „Marketing”, „Vertrieb” oder „Produktentwicklung” oder ein spezifisches Projektteam – ein separates Team in Viva Goals zu erstellen. Diese Teams fungieren als eigenständige Einheiten mit ihren eigenen OKRs, Mitgliedern und möglicherweise sogar Moderatoren.

Vorteile des Ansatzes „Separate Teams”:

1. Klare Trennung und Fokus: Jedes Team hat einen dedizierten Bereich für seine OKRs. Dies schafft eine hohe Klarheit darüber, welche Ziele wem gehören und wer für deren Fortschritt verantwortlich ist. Die Fokussierung der Mitglieder auf ihre spezifischen Ziele wird gestärkt.
2. Einfachere Verantwortlichkeiten: Die Zuweisung von Zielen und Schlüsselresultaten (KRs) zu bestimmten Teams ist unkompliziert. Die Teamleitung hat einen direkten Überblick über den Fortschritt ihrer Einheit.
3. Spezifische Berichterstattung: Berichte und Dashboards können einfach auf einzelne Teams zugeschnitten werden, was eine detaillierte Leistungsanalyse auf Teamebene ermöglicht. Dies ist besonders nützlich für Leistungsbewertungen und regelmäßige Check-ins.
4. Autonomie und Empowerment: Separate Teams können ein stärkeres Gefühl der Eigenverantwortung und Autonomie fördern, da sie ihre eigenen Ziele innerhalb des größeren Rahmens definieren und verfolgen.
5. Granulare Berechtigungen: Es ist einfacher, Zugriffsrechte und Berechtigungen auf Teamebene zu verwalten, sodass nur relevante Personen Zugriff auf bestimmte OKRs haben.

Nachteile des Ansatzes „Separate Teams”:

1. Administrativer Overhead: Die Erstellung, Konfiguration und Pflege vieler separater Teams kann einen erheblichen administrativen Aufwand verursachen, insbesondere in großen Organisationen mit vielen kleinen Einheiten oder kurzlebigen Projektteams.
2. Potenzielle Silobildung: Wenn Teams zu isoliert agieren, kann dies die Kommunikation und Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg erschweren. Cross-funktionale Abhängigkeiten könnten übersehen werden.
3. Herausforderungen bei der übergreifenden Ausrichtung: Obwohl Viva Goals Alignment-Funktionen bietet, kann es bei vielen separaten Teams schwieriger sein, die Konsistenz und den Beitrag jedes Teams zu den übergeordneten Unternehmenszielen durchgängig zu gewährleisten und zu überwachen. Die Gefahr doppelter oder widersprüchlicher Ziele steigt.
4. Komplexität für das Management: Führungskräfte, die für mehrere Teams verantwortlich sind, müssen möglicherweise durch verschiedene Teamansichten navigieren, um einen vollständigen Überblick zu erhalten.
5. Lizenzkosten: Obwohl Viva Goals Lizenzen in der Regel pro Benutzer und nicht pro Team abgerechnet werden, kann die Komplexität der Verwaltung bei einer großen Anzahl von Teams indirekt zu höheren Betriebskosten führen.

Wann der Ansatz „Separate Teams” sinnvoll ist:

Dieser Ansatz eignet sich hervorragend für Organisationen mit klar definierten Abteilungen, die weitgehend unabhängige Ziele verfolgen, sowie für große Unternehmen, die eine starke Hierarchie und eine klare Trennung von Verantwortlichkeiten bevorzugen. Auch für langfristige Projektteams mit eigenständigen OKRs kann dies eine gute Wahl sein.

Der Ansatz „Untergruppen” oder „Hierarchische Ausrichtung”: Viva Goals’ Flexibilität nutzen

Strictly speaking, Viva Goals verfügt nicht über eine explizite „Untergruppen”-Funktion im Sinne von verschachtelten Teams, wie man es vielleicht aus anderen Tools kennt. Stattdessen fördert Viva Goals die Organisation von Zielen durch eine natürliche Hierarchie und die leistungsstarke Alignment-Funktion. Der Gedanke ist, dass Sie weniger separate „Teams” im administrativen Sinne benötigen, sondern vielmehr die Art und Weise nutzen, wie OKRs ineinandergreifen. Eine „Untergruppe” wird hier eher konzeptionell verstanden, als eine logische Einheit, deren Ziele zu einem übergeordneten Teamziel beitragen, ohne dass dafür ein eigenes, administratives Team in Viva Goals eingerichtet werden muss.

In diesem Modell könnten Sie beispielsweise ein übergeordnetes „Marketing”-Team haben. Innerhalb dieses Teams werden Marketing-OKRs definiert. Ein Mitglied oder eine kleinere Gruppe von Mitgliedern (eine „Untergruppe” im funktionalen Sinne) könnte dann individuelle OKRs erstellen, die direkt zu einem Schlüsselresultat des übergeordneten Marketing-OKRs beitragen. Diese individuellen OKRs wären dann dem übergeordneten Marketing-Team zugeordnet, aber die Inhaberschaft läge bei der „Untergruppe” oder dem Individuum.

Vorteile des Ansatzes „Untergruppen” (via Hierarchie und Alignment):

1. Reduzierter administrativer Aufwand: Da weniger separate Teams erstellt werden müssen, sinkt der Pflegeaufwand erheblich. Dies ist besonders vorteilhaft für agile Organisationen mit vielen kurzlebigen Projektteams oder funktionsübergreifenden Arbeitsgruppen.
2. Förderung der Zusammenarbeit: Dieser Ansatz erleichtert die cross-funktionale Zusammenarbeit, da Ziele innerhalb größerer Teamstrukturen sichtbar sind und das Alignment zwischen verschiedenen Beiträgen klar erkennbar ist. Silos werden aktiv aufgebrochen.
3. Höhere Transparenz und Gesamtübersicht: Management und Mitarbeiter können leichter erkennen, wie ihre Arbeit und die ihrer Kollegen zu den übergeordneten Zielen beitragen. Die Ausrichtung der individuellen oder Teamziele auf die Unternehmensziele wird durch die visuelle Darstellung des Alignments in Viva Goals deutlich.
4. Flexibilität und Agilität: Die Organisationsstruktur in Viva Goals kann agiler gestaltet werden und sich schneller an Änderungen in der Unternehmensstruktur oder bei Projektprioritäten anpassen, ohne dass ständig neue Teams erstellt oder gelöscht werden müssen.
5. Stärkung des „Gemeinsam zum Ziel”-Gedankens: Dieser Ansatz betont, dass alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, auch wenn ihre spezifischen Beiträge unterschiedlich sind.

Nachteile des Ansatzes „Untergruppen” (via Hierarchie und Alignment):

1. Potenzielle Komplexität der Struktur: Wenn die Hierarchie der Ziele nicht sorgfältig geplant und kommuniziert wird, kann es schwierig werden, den Überblick zu behalten, insbesondere in sehr großen oder komplexen Organisationen.
2. Weniger klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten: Ohne explizite „Untergruppen”-Teams kann es schwieriger sein, die Verantwortlichkeiten für bestimmte Teilziele klar abzugrenzen, wenn nicht sorgfältig durch die Zuweisung von OKR-Besitzern gearbeitet wird.
3. Anspruchsvollere Berichterstattung auf „Untergruppen”-Ebene: Das Erstellen von Berichten für eine nicht-offiziell definierte „Untergruppe” kann mehr manuelle Anpassungen oder Filterungen erfordern, da Viva Goals standardmäßig auf der Ebene der offiziellen Teams aggregiert.
4. Notwendigkeit klarer Regeln: Dieser Ansatz erfordert klare interne Richtlinien und eine gute Schulung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass die Zielausrichtung korrekt durchgeführt wird und jeder versteht, wie seine „Untergruppe” oder seine individuellen Ziele in das Gesamtbild passen.

Wann der Ansatz „Untergruppen” (via Hierarchie und Alignment) sinnvoll ist:

Dieser Ansatz ist ideal für agile Teams, funktionsübergreifende Projekte, kleinere und mittlere Unternehmen oder Organisationen, die eine hohe Transparenz und Zusammenarbeit fördern möchten. Er eignet sich auch hervorragend für die Verwaltung von individuellen Mitarbeiter-OKRs, die sich an Team- oder Abteilungszielen ausrichten.

Viva Goals’ Flexibilität in der Praxis: Ein hybrider Ansatz ist oft die Lösung

In vielen Fällen ist die optimale Lösung eine Mischung aus beiden Ansätzen – ein hybrider Ansatz, der die Stärken beider Modelle kombiniert und die Flexibilität von Viva Goals voll ausnutzt. Hier sind einige Best Practices und wie Viva Goals Sie dabei unterstützt:

1. Top-Level-Teams für Abteilungen/Bereiche: Erstellen Sie für große, dauerhafte Abteilungen (z.B. Vertrieb, Marketing, IT, HR) separate Teams in Viva Goals. Diese dienen als Ankerpunkte für die Abteilungs-OKRs.
2. Nutzen Sie die Organisationshierarchie in Viva Goals: Viva Goals ermöglicht es Ihnen, eine klare hierarchische Struktur Ihrer Organisation abzubilden (Organisation > Abteilung > Team). Nutzen Sie dies, um Ihre Kernabteilungen zu definieren.
3. Alignment für „Untergruppen” und individuelle Ziele: Innerhalb dieser Abteilungs-Teams können dann einzelne Mitarbeiter oder kleinere, informelle Arbeitsgruppen (Ihre „Untergruppen”) ihre eigenen OKRs definieren, die sie direkt mit den Schlüsselresultaten der Abteilungs-OKRs verbinden (alignen). Ein Softwareentwickler im „Produktentwicklung”-Team könnte zum Beispiel ein OKR besitzen, das zu einem KR des „Produktentwicklung”-Teams gehört.
4. Team-Inhaber und OKR-Besitzer: Viva Goals unterscheidet klar zwischen dem Inhaber eines Teams und dem Inhaber eines spezifischen OKRs. Ein Team-Inhaber ist für die Gesamtziele des Teams verantwortlich, während ein OKR-Besitzer für den Fortschritt eines bestimmten Ziels oder Schlüsselresultats zuständig ist, unabhängig davon, zu welchem „Team” er gehört.
5. Custom Views und Dashboards: Verwenden Sie die Filter- und Ansichtsoptionen in Viva Goals, um sich je nach Bedarf auf bestimmte Bereiche, Besitzer oder Zieltypen zu konzentrieren. Sie können benutzerdefinierte Dashboards erstellen, die die Leistung von „Untergruppen” oder Projekten verfolgen, auch wenn diese keine eigenständigen Teams sind.
6. Perioden- und Zielkaskadenplanung: Nutzen Sie die Möglichkeit, OKRs für verschiedene Perioden zu definieren und über diese hinweg zu kaskadieren. Dies hilft, die langfristige Vision in kurzfristige, handhabbare Schritte zu unterteilen.
7. Regelmäßige Überprüfung und Anpassung: Die gewählte Struktur ist nicht in Stein gemeißelt. Überprüfen Sie regelmäßig, ob sie noch zu Ihren Geschäftsanforderungen passt und passen Sie sie gegebenenfalls an.

Entscheidungsfindung: Fragen, die Sie sich stellen sollten

Um die für Ihr Unternehmen optimale Struktur in Viva Goals zu finden, stellen Sie sich die folgenden Fragen:

• Wie komplex ist Ihre Organisationsstruktur? Haben Sie viele klar abgegrenzte Abteilungen oder eine eher flache Hierarchie mit vielen funktionsübergreifenden Projekten?
• Wie unabhängig sind Ihre Teams voneinander? Arbeiten sie an vollständig getrennten Zielen oder gibt es viele Abhängigkeiten und gemeinsame Ziele?
• Wie oft ändern sich Ihre Teamzusammensetzungen oder Projektprioritäten? Wenn Sie eine hohe Fluktuation haben, ist ein flexiblerer Ansatz mit weniger separaten Teams vorteilhafter.
• Welche Art von Berichterstattung benötigen Sie primär? Benötigen Sie detaillierte Leistungsberichte für jede kleine Einheit oder eher eine aggregierte Sicht auf größere Abteilungen und das Unternehmen insgesamt?
• Wie wichtig ist die Förderung der Cross-funktionalen Zusammenarbeit in Ihrem Unternehmen? Wenn dies eine hohe Priorität hat, spricht vieles für den „Untergruppen”-Ansatz über Alignment.
• Wie viel administrativen Aufwand sind Sie bereit zu investieren? Das Management vieler separater Teams erfordert mehr Pflege.

Fazit: Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg mit Viva Goals

Die Wahl zwischen der Erstellung separater Teams oder der Nutzung von Untergruppen (durch die intelligente Hierarchisierung und Alignment-Funktionen) in Viva Goals ist keine Einheitslösung, sondern eine strategische Entscheidung, die eng mit der Kultur, der Größe und den spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens verknüpft sein sollte. Viva Goals bietet die nötige Flexibilität, um sowohl streng hierarchische als auch agile und kollaborative Strukturen abzubilden.

Der zentrale Gedanke, der bei der Implementierung von OKRs mit Viva Goals immer im Vordergrund stehen sollte, ist die klare Zielausrichtung und die Transparenz. Ob Sie dies durch eine Vielzahl separater Teams oder durch eine übergeordnete Teamstruktur mit tiefgreifendem Alignment erreichen, ist zweitrangig, solange Ihre Mitarbeiter verstehen, wie ihre Arbeit zu den übergeordneten Unternehmenszielen beiträgt. Beginnen Sie mit einem Modell, das für Ihr Unternehmen am sinnvollsten erscheint, sammeln Sie Erfahrungen und scheuen Sie sich nicht, Ihre Struktur anzupassen, um die Effektivität und Akzeptanz Ihrer OKR-Strategie kontinuierlich zu verbessern. Am Ende zählt, dass Viva Goals Ihnen hilft, Ihre strategischen Ziele effizient zu erreichen und eine Kultur der Leistung und des Engagements zu fördern.