O2-Strategie-Analyse: Darum wird die Glasfaser-Tarifstruktur der Telekom nicht einfach übernommen

Der Ausbau von Glasfaser in Deutschland ist eines der Megathemen der Telekommunikationsbranche. Milliarden werden investiert, neue Infrastrukturen entstehen, und der Wettbewerb um die Gunst der Kunden wird immer intensiver. In diesem dynamischen Umfeld agieren die großen Player – allen voran die Deutsche Telekom, Vodafone und Telefónica (O2) – mit unterschiedlichen strategischen Ansätzen. Während die Telekom als traditioneller Platzhirsch und Infrastruktureigentümer eine bestimmte Linie verfolgt, überrascht es nicht, dass O2 (Telefónica Deutschland) einen eigenen Weg geht. Die Frage ist nicht, ob O2 Glasfaser anbietet, sondern wie und warum sich ihre Tarifstruktur und Gesamtstrategie von der des Marktführers unterscheidet. Eine einfache Übernahme der Telekom Glasfaser Tarife wäre für O2 nicht nur unwirtschaftlich, sondern würde auch der eigenen Marktpositionierung widersprechen.

Der deutsche Glasfasermarkt – Ein Schlachtfeld der Giganten

Deutschland hinkt im internationalen Vergleich beim Glasfaserausbau noch hinterher, doch die Aufholjagd ist in vollem Gange. Die politischen Ziele sind ehrgeizig: bis 2030 soll Glasfaser flächendeckend verfügbar sein. Dies erfordert enorme Investitionen und eine koordinierte Anstrengung aller Beteiligten. Die Telekom als größter Infrastruktureigentümer baut massiv aus und bietet ihre Produkte auf der eigenen Infrastruktur an. Gleichzeitig drängen neue Akteure wie Deutsche Glasfaser, UGG (Unsere Grüne Glasfaser, ein Joint Venture von Allianz und Telefónica) oder EWE TEL in den Markt, die eigene Netze errichten und diese auch anderen Anbietern zur Verfügung stellen (Open Access).

In diesem komplexen Ökosystem muss jeder Anbieter seine Nische finden und seine Strategie sorgfältig auf seine Stärken, seine Historie und seine Zielgruppe zuschneiden. Für O2 bedeutet dies, einen Mittelweg zwischen aggressiver Expansion und nachhaltiger Profitabilität zu finden, ohne dabei die eigene Markenidentität zu verlieren.

Die Telekom als Platzhirsch: Marktführer mit etablierter Strategie

Die Deutsche Telekom hat eine einzigartige Position im deutschen Markt. Als größter Netzbetreiber besitzt sie die umfassendste und am weitesten ausgebaute Infrastruktur, die historisch gewachsen ist und kontinuierlich modernisiert wird. Ihre Strategie basiert auf mehreren Säulen:

1. Eigene Infrastruktur: Der Löwenanteil der Glasfaseranschlüsse wird im eigenen Netz realisiert. Dies gibt der Telekom volle Kontrolle über Technik, Ausbaugeschwindigkeit und letztlich auch die Preisgestaltung.
2. Premium-Positionierung: Die Telekom positioniert sich im Markt klar im Premium-Segment. Ihre Tarife sind oft teurer als die der Konkurrenz, was durch eine starke Marke, einen hohen Qualitätsanspruch und umfassenden Service gerechtfertigt werden soll.
3. Konvergente Produkte: Mit „MagentaEINS” bietet die Telekom attraktive Kombipakete aus Mobilfunk, Festnetz und TV an, die auf die Kundenbindung abzielen und durch Preisvorteile überzeugen sollen.
4. Wholesale-Angebote: Die Telekom bietet anderen Anbietern (darunter auch O2) Zugang zu ihrer Infrastruktur an, jedoch zu Konditionen, die ihre eigene Position als Endkundenanbieter nicht gefährden sollen.

Diese Strategie ermöglicht der Telekom hohe Margen und eine starke Kundenbindung, setzt aber auch massive Vorabinvestitionen in den Netzausbau voraus. Ihre Glasfaser Tarife spiegeln diese Premium-Positionierung wider und richten sich an Kunden, die bereit sind, für höchste Qualität und Service zu zahlen.

O2 (Telefónica Deutschland): Ein anderer Ansatz, eine andere Geschichte

Telefónica Deutschland (O2) hat eine andere Entstehungsgeschichte und damit auch eine andere strategische Ausrichtung. Ursprünglich stark im Mobilfunk verwurzelt, hat sich O2 über Akquisitionen (wie Hansenet/Alice) auch im Festnetz etabliert. Anders als die Telekom oder Vodafone, die über Jahrzehnte massiv in eigene Festnetzinfrastrukturen investiert haben, verfolgt O2 eine sogenannte „Asset-Light”-Strategie. Das bedeutet, dass O2 nicht primär auf den Aufbau einer eigenen flächendeckenden Festnetz-Infrastruktur setzt, sondern auf strategische Partnerschaften und den Zugang zu den Netzen Dritter (sogenanntes Open Access).

Diese O2 Strategie Analyse zeigt, dass der Fokus auf den Zukauf von Vorleistungsprodukten liegt. Im Glasfaserbereich kooperiert O2 mit einer Vielzahl von Partnern:

• Deutsche Telekom: Über den Wholesale-Zugang mietet O2 Bandbreiten im VDSL- und zunehmend auch im Glasfasernetz der Telekom.
• Vodafone: Auch hier gibt es Zugang zu den Kabel- und teilweise Glasfasernetzen.
• Regionale und neue Netzbetreiber: Eine Schlüsselrolle spielen Partner wie die Deutsche Glasfaser, UGG (Unsere Grüne Glasfaser, ein Joint Venture an dem Telefónica selbst beteiligt ist) und EWE TEL / EWE Go. Diese Kooperationen ermöglichen O2, schnell in Regionen zu expandieren, in denen sie keine eigene Infrastruktur haben.

Diese Multi-Partner-Strategie ist das Herzstück von O2s Ansatz im Festnetzbereich und bildet die Grundlage für ihre Glasfaser Strategie. Sie ermöglicht eine schnelle Skalierung, erfordert aber auch eine sorgfältige Koordination und ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis, um die Kosten für den Netzzugang zu decken und gleichzeitig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Warum eine 1:1-Kopie der Telekom-Tarife für O2 nicht sinnvoll ist

Angesichts der unterschiedlichen Marktpositionierung, Kostenstrukturen und Markenwahrnehmungen ist es offensichtlich, dass O2 die Tarifstruktur der Telekom nicht einfach übernehmen kann und wird. Die Gründe dafür sind vielfältig und fundamental:

1. Kostenstruktur und Margen: O2 kauft Vorleistungen von Dritten ein. Jeder Gigabit-Anschluss, den O2 verkauft, ist mit festen Wholesale-Kosten verbunden, die an den jeweiligen Netzbetreiber abgeführt werden müssen. Die Telekom hingegen trägt zwar die hohen Investitionskosten für den Netzausbau, hat aber auf der Ebene des Endkundenprodukts potenziell höhere Margen, da sie die gesamte Wertschöpfungskette kontrolliert. O2 muss daher seine Tarife so gestalten, dass sie einerseits die Wholesale-Kosten decken und andererseits noch eine eigene Marge ermöglichen, während sie gleichzeitig attraktiv genug sind, um Kunden zu gewinnen. Eine reine Preisangleichung an die Telekom würde bei O2 zu einer unzureichenden Profitabilität führen oder sie preislich nicht wettbewerbsfähig machen.
2. Markenwahrnehmung und Zielgruppe: O2 hat sich über Jahre als Anbieter etabliert, der ein sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, modern und flexibel ist. Die Marke spricht tendenziell eine jüngere, preissensiblere und digital affinere Zielgruppe an. Die Telekom wird oft als Premium-Anbieter mit hohem Service und Stabilität wahrgenommen, richtet sich aber auch an ein breiteres, oft weniger preissensibles Publikum. Würde O2 die Premium-Preise der Telekom übernehmen, würde dies die eigene Markenidentität verwässern und die bestehende Kundschaft verunsichern, ohne zwangsläufig neue Premium-Kunden zu gewinnen, die der Marke Telekom treu sind.
3. Infrastrukturzugang und Abhängigkeiten: Die Telekom besitzt ihr Netz. Sie kann flexibel auf Marktveränderungen reagieren, neue Produkte einführen und ihre Tarife gestalten, ohne an externe Wholesale-Konditionen gebunden zu sein (abgesehen von der Regulierung). O2 ist an die Angebote und Preise seiner Wholesale-Partner gebunden. Dies schränkt die Flexibilität in der Tarifgestaltung ein. O2 kann nicht einfach ein Produkt entwickeln und den Preis festlegen; es muss prüfen, welche Produkte auf den verschiedenen Partnernetzen realisierbar sind und zu welchen Kosten.
4. Wettbewerbsdifferenzierung: In einem umkämpften Markt muss jeder Anbieter Alleinstellungsmerkmale (USPs) entwickeln. Für O2 ist das die Kombination aus Open Access, einem breiten Angebot durch multiple Partner und einer attraktiven Preisgestaltung. Eine einfache Kopie der Telekom-Tarife würde O2 als reinen „Me-too”-Anbieter erscheinen lassen und keine klare Differenzierung zum Marktführer ermöglichen. O2 muss seine Stärken ausspielen, um Kunden von sich zu überzeugen.

O2s Strategische Pfeiler für den Glasfasermarkt

Basierend auf diesen Überlegungen lassen sich die strategischen Pfeiler von O2 im Glasfaserbereich klar definieren:

1. Maximale Abdeckung durch Partnerschaften: O2 setzt auf ein breites Portfolio an Open Access-Partnerschaften. Indem sie Zugang zu den Netzen von Telekom, Deutsche Glasfaser, UGG, EWE Go und weiteren regionalen Anbietern nutzen, können sie ihren Kunden in vielen Ausbaugebieten Glasfaser anbieten, ohne selbst Milliardensummen in den Aufbau eigener Netze investieren zu müssen. Dies ermöglicht eine schnelle Skalierung und eine breitere Verfügbarkeit.
2. Attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis: O2 wird sich weiterhin im Bereich des guten Preis-Leistungs-Verhältnisses positionieren. Das bedeutet, wettbewerbsfähige Preise anzubieten, die unterhalb des Premium-Segments der Telekom liegen, aber dennoch die Qualität und Bandbreite von Glasfaser liefern. Ziel ist es, Kunden zu überzeugen, die Wert auf Leistung legen, aber nicht bereit sind, den höchsten Preis zu zahlen.
3. Flexibilität und Bundles: Die Integration von Mobilfunk- und Festnetzprodukten ist auch für O2 wichtig, insbesondere um die bestehende große Mobilfunk-Kundenbasis zu nutzen. Attraktive Bundle-Angebote, die Preisvorteile durch die Kombination von O2 Mobilfunk und O2 Glasfaser schaffen, werden eine zentrale Rolle spielen. Flexibilität in den Tarifen, etwa durch kürzere Vertragslaufzeiten oder einfache Up-/Downgrades, kann ebenfalls ein Differenzierungsmerkmal sein.
4. Einfachheit und Transparenz: O2 legt Wert auf transparente und einfach verständliche Tarife, die keine versteckten Kosten enthalten. Dies spricht eine Zielgruppe an, die sich nicht mit komplexen Tarifmodellen auseinandersetzen möchte.
5. Digitale Kundenansprache und Service: Als digital ausgerichtetes Unternehmen wird O2 weiterhin auf eine starke digitale Kundenansprache, einfache Online-Bestellprozesse und umfassende digitale Self-Service-Optionen setzen.

Herausforderungen und Chancen für O2

Die O2 Strategie Analyse zeigt sowohl Herausforderungen als auch große Chancen auf. Zu den Herausforderungen zählen der Margendruck durch Wholesale-Kosten, die Komplexität des Managements vieler Partnernetze und die Notwendigkeit, eine konsistente Produkt- und Servicequalität über verschiedene Netze hinweg sicherzustellen. Zudem muss O2 die Botschaft klar kommunizieren, dass sie trotz fehlender eigener flächendeckender Infrastruktur ein vollwertiger Glasfaseranbieter ist.

Die Chancen sind jedoch erheblich: Durch die Open Access-Strategie kann O2 schnell in vielen Gebieten präsent sein, ohne das hohe Investitionsrisiko selbst zu tragen. Das ermöglicht eine zügige Kundengewinnung in einem stark wachsenden Marktsegment. Die Stärkung des Festnetzgeschäfts durch Glasfaser ergänzt das Kerngeschäft Mobilfunk perfekt und festigt O2s Position als ganzheitlicher Anbieter für Konnektivität in Deutschland.

Fazit: Ein differenzierter Weg zum Erfolg

Die O2-Strategie-Analyse macht deutlich: Das Unternehmen wird die Glasfaser-Tarifstruktur der Telekom nicht einfach übernehmen. Das wäre ein strategischer Fehler, der O2s eigene Stärken und seine Marktpositionierung ignorieren würde. Stattdessen setzt O2 auf einen maßgeschneiderten Ansatz, der sich auf eine breite Verfügbarkeit durch Open Access, ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis und eine klare Differenzierung im Wettbewerb konzentriert.

Im deutschen Glasfaser Wettbewerb, der in den kommenden Jahren noch intensiver werden wird, ist es entscheidend, eine eigenständige und tragfähige Strategie zu verfolgen. O2s Weg, der auf Partnerschaften und dem Fokus auf den Kundenwert basiert, scheint gut geeignet zu sein, um im Kampf um die Glasfaser-Kunden erfolgreich zu sein und die eigene Marktposition nachhaltig zu stärken. Es ist ein Beweis dafür, dass es im Telekommunikationsmarkt keinen „One-Size-Fits-All”-Ansatz gibt, sondern vielmehr darum geht, die eigenen Besonderheiten klug auszuspielen.